撰写公司已经决定，放弃搞了三年的所有电商项目，而我来这家公司刚刚不到两年，经我手的项目也算有几个。
说起来，今天的局面似乎早已注定，用一句网络流行语来说就是，no zuo no die，做什么不好，偏偏要做电商。
要说电商业务之死，跟我有多大关系，可大可小。
往大的说，产品经理作为轻量级的CEO，不管从战略、市场、产品、运营哪个维度，似乎都有不可推卸的责任；
往小的说，我只是一个产品的落地执行者，你指哪我就打哪，打不中也不能怪我。
不管怎么说，电商这篇已经翻过去了，从这个坑里爬出来，还得继续往前走，毕竟前面还有那么多坑在等着。
但临行前，终究还是要再看一眼，曾经苦苦挣扎的那个坑，到底长什么样。
跟风
公司决定做电商是在三年前，那会跨境电商的春风正刮的猛，在那之前各路英雄好汉早已入局且已形成一定规模。
而在这个档口作为一个后来者再去趟这潭浑水，这种不怕死的精神展现得淋漓尽致。
公司先从B2C出口做起，针对某单一国外市场（对标速卖通，那会阿里巴巴的速卖通早已抢占山头），看样子是想来个精准打击。
也是在那时候开始正式组建产品、开发、运营、招商、推广团队。雄赳赳气昂昂，越过鸭绿江。
好歹平台正式上线了，也算竖起了跨境出口2C业务的第一杆大旗，迎风飘扬。
接着到了15年下半年，出口的大旗还没抗稳，公司又下来新任务。
国内市场也不能放弃，进口平台也要做（类似京东全球购、网易考拉等平台）。
上面有决策，下面有执行，一个字，做。到了年底，进口平台上线。
总算出口、进口都有了，接下来好好运营，说不定还可以出奇制胜。
但是，外面的诱惑太多了，别人家都已经做线下了，也就是常说的保税店。
当然开店是不太可能的，但是线下保税店存在先天缺陷。
由于政策因素，体验店的商品只能展示，消费者不能直接买走，需线上下单由保税仓发货，消费体验很差（天猫体验店就是这种）。
于是针对这一市场痛点，结合商家需求，研发了一套O2O解决方案（具体不表）。
接着开始推广解决方案，此时已到了16年下半年。
进出口，O2O，电商的玩法似乎都要尝试一下，然后哪一个都没能玩得转。
就像一个表演抛球的小丑，两个球都没抛稳，又加了一个球。
就这样到了17年，进出口、O2O的热情早已退去，不知怎地又瞄向了B2B，进而演化出B2B2B，B2B2C。
平台越做越多，团队并不见长。
此时的小丑不但加又加了一个球，还玩起了花式，虽然表演的笨拙，却一副心满意足的表情。
抛球杂技并非小丑所长，但仍在努力的表演，观众似乎也并不买账，他们看多了更为精彩的表演，这点小把戏已难以取悦他们。
而苦苦挣扎的最终结果就是球落一地，用句老话说就是鸡飞蛋打。
失控
想打胜仗，除了有好的将军，还得有好的士兵，除了有好的士兵还得有好的武器。
在互联网时代的电商界，小米加步枪的打法纯属自杀。
这几年公司的电商项目全部都是外包给第三方公司来做，只有产品是自己人。
而这种模式所导致的问题就数不胜数了，项目进度难以把控，产品交付质量低下，等等一系列问题。
总结一下的话就是项目长期处于失控的状态。
当然并不是所有采用这种模式的项目都会有这种问题，只是我们还有一些其他的客观因素存在。
在我任职的将近两年的时间里，我的以及不是我的大大小小几十个项目，没有一个可以按项目计划完成。
很多项目上线时间总是一拖再拖，及时上线了，BUG也会层出不穷。
而项目延期之后，项目团队不会付出任何代价，这大概也是项目一再延期的原因之一吧。
团队没有考核，长期处于一种放任自由的状态。
虽然也经常喊周期紧，任务重，加班多，然后，付出与回报总是不成正比，事倍功半。
其实这些问题很早就暴露了出来，甚至专门招聘了项目经理来把控项目，但几乎于事无补。
WHY？
项目经理没有获得足够授权？
项目经理自身能力不足？
项目团队参差不齐？
或许都是原因吧，当然还有一些潜在的其他原因。
如果这些都是项目管理过程中的问题，那么，产品管理就没有问题了吗？
当然有，产品则在忙于应付来自公司内外部各方的各种需求，对于产品来讲，Just do it。
业务需求不靠谱？
抱歉，你说了不算，必须做。
业务需求一大堆？先做个MVP试试？
不行，你的MVP不能满足我，我就要全的。
此时的产品已经沦为业务需求翻译官，至少照做你不会背锅。
瓦特？不会背锅？产品哪有不背锅的时候？
总而言之，这些所有问题汇聚起来导致的直接结果就是，广撒网还捞不到鱼。
也可能那些塘子里没鱼，也可能是那些破网实在捞不到鱼。
如今，公司的电商业务已死，我似乎即将变成一个小丑，不知道下一场演出是否还有我的节目。
也许我该去练习一下抛球了。